Если перед отделом стоит план продаж в 1 $ млн. то, сколько Вам потребуется Продавцов, сколько каждый из них должен будет сделать встреч с клиентами и чем эти встречи должны закончиться?

Если раньше Вы «сквозь пальцы» смотрели на то, что различные направления продаж внутри компании негласно конкурировали между собой за клиента и ресурсы компании, то теперь вы не можете позволить себе такой роскоши. Нужно, чтобы клиент развивался максимально возможно, это можно сделать только через Кросс-продажу.

Ключевыми моментами здесь является то, что результат работы продавца на самом деле это не предмет контроля. Правильнее сказать – это предмет управления, которое должно быть как можно более объективным, своевременным и оценивать как количественную, так и качественную сторону работы продавцов в Больших продажах.

Изменения стратегии и тактики подразделения должны быть доведены до каждого исполнителя, т.е. в данном случае продавца и должны быть им, продавцом, поддержаны.

Необходимо пересмотреть задачи, которые вы ставите перед продавцами в их ежедневной работе. Эти задачи должны быть приведены в соответствие с реалиями рынка и изменившейся стратегией подразделения.

Постоянная переоценка приоритетов в работе с существующей клиентской базой, приведение этих приоритетов в соответствие с реалиями рынка позволяет руководителю продающего департамента маневрировать ресурсами, планировать и получать эти ресурсы от своей компании.

К концу 2009 года, когда страсти поутихли и все пришли в себя, выяснилось, что дело не в кризисе а в менеджменте. Те компании, которые имели квалифицированный менеджмент, остались в лидерах и даже расчистили себе поле для дальнейшего развития за счет не столь профессионально действующих конкурентов.
Все вышесказанное в полной мере, на мой взгляд, относится к одному из самых сложных направлений управления компанией – управлению продажами.
Тому, какие шаги можно и нужно порекомендовать для того, чтобы ваш менеджмент продаж постоянно совершенствовался – об этом дальнейший цикл статей.